Waarden – voeding voor beleid

Intro

Rijpe vruchten zijn gezond, voedzaam en smakelijk. Zo is ook gerijpt beleid gezond en nuttig voor mensen en organisaties. Goed doordacht beleid geeft het richting. Dit heb ik ervaren in uiteenlopende organisaties. Graag deel ik deze ervaring. Daarom nu de schijnwerper op beleidsvorming. In vier stappen (scannen, sturen, sparren en starten) rijpt beleid.

Wat is beleid? – Waarom beleid?

Eerst een verheldering over wat beleid inhoudt en waarom beleid nodig is. Beleid geeft inzicht in de koers en keuzes en komt voort uit de ‘genen’ van de organisatie. De vertaalslag van de algemene visie en missie in concrete doelstellingen voor de korte en (middel)lange termijn. In het beleid vind je terug: welke doelstellingen actueel zijn en hoe deze bereikt worden. Dit is rentmeesterschap in optima forma.Het is goed om voor ogen te houden dat beleid te maken heeft met de hele organisatie. Beleid krijgt gestalte als alle betrokkenen het kennen en uitvoeren. Draagvlak is daarom essentieel. Beleid maak en actualiseer je samen en voer je  ook gezamenlijk uit. Uiteraard heeft een ieder hierin onderscheiden verantwoordelijkheden. Beleidsvorming is daarom een gezamenlijk rijpingsproces in vier stappen.

Scan ‘gisteren’ en ‘vandaag’

Bij de start van beleidsvorming is inzicht in de huidige situatie onmisbaar. Er zijn meerdere methoden om dit in beeld te krijgen. Enquêtes, sterkte/zwakteanalyses, 360 graden feedback, diepte-interviews, benen-op-tafel-gesprekken, etc. Het is belangrijk om met meerdere mensen te spreken, zowel in- als externe relaties en stakeholders. Ook met de zogenaamde ‘dwarsliggers’, zij uiten op een ´bijzondere manier´ hun betrokkenheid en zorgen voor opscherping.

Bij de spoorwegen zijn dwarsliggers onmisbaar om koers te houden

De kunst is vervolgens deze input zodanig in kaart te brengen dat hoofdlijnen evenwichtig zichtbaar worden. De metafoor van een foto kan helpen. Van afstand zie je een totaalbeeld, dichterbij zie je details. Hoe beter de kwaliteit van de foto hoe beter de huidige situatie op het vizier komt. Dit vraagt vaardigheden om vanuit detailinformatie hoofdlijnen te destil­leren. Met zo’n scan van de actuele situatie beschik je over feitelijke informatie voor stap twee en over een nulmeting voor toekomstige rapportages over effecten.

Sturen vanuit waarden naar ‘morgen’

In de tweede stap gaat het om de richting van het beleid. Hierbij is het belangrijk de huidige situatie (stap 1) en de drijfveren van de organisatie in het vizier te houden. Dit is nodig voor het uitstippelen van de koers. Vanuit waarden stempel je het doen en laten van de organisatie en leg je de basis voor doelstellingen. De metafoor van een ‘stip op de horizon’ wordt vaak gebruikt om te duiden waar we naar toe willen. Dit is nog abstract. Daarom een voorbeeld uit de praktijk. Elke school wil goed onderwijs aanbieden. Dit doel is een open (en grijze) deur. ‘Goed’ vraagt om nadere invulling. In het gesprek over ‘goed onderwijs’ komen zonder twijfel drijfveren en levensthema´s aan de orde. Het gaat dan in de kern over waarden die je wilt overdragen en zaken waar je leerlingen voor wilt behoeden. Bijvoorbeeld: eerlijk­heid, dienstbaarheid, geborgenheid, talentontwikkeling, zelfstandigheid en het voorkomen van pesten, egoïsme of materialisme. Deze waarden geven inhoud aan beleidsvorming. Ook in de profitsector geven waarden richting. Zo stempelen woorden als betrouwbaar en transparant de bedrijfscultuur van klantcontact tot magazijnbeheer.

Kortom waarden sturen ons menselijk handelen. In organisatietheorieën blijkt dat waarden­gedreven beleid richting én verbinding bevorderen. Persoonlijk heb ik bovendien ervaren dat Bijbelse waarden een diepere dimensie geven aan intrinsieke gedrevenheid. Waarom? Omdat Bijbelse waarden primair gericht zijn op het dienen van de Schepper. Vanuit deze basis krijgen waarden intrinsieke verankering. Dit geeft houvast in afwegingen en keuzes.

Sparren over ‘waarom-wat-hoe’

Na de afstemming van leidende waarden voor ‘morgen’ kunnen nu concrete stappen gezet worden. De beste route om het beleid concreet te maken is het sparren over de vraag waarom, wat, en hoe. Allereerst in gesprekken vanuit de leidende waarden doelen vaststellen. Helder en herkenbaar formuleren waarom hiervoor gekozen is. Hoe herkenbaarder het ‘waarom’ onder woorden gebracht is, hoe gemakkelijker daarna het ‘wat’ kan worden ingevuld. Dan gaat het om het ‘eindproduct’, wat willen we bereiken. Zaken als welke inhoud, kwaliteit, aantallen, termijnen, etc. Heel concreet dus wat ‘geleverd’ wordt. Vervolgens kan het ‘hoe’ worden afgestemd. Dit vraagt veel praktische en vakinhoudelijke kennis. Belangrijk is elke fase goed af te sluiten en hierover met betrokkenen te communiceren.

Start uitvoering met ‘PDCA’-STAPPEN

Nu volgt de ‘proof-of-the-pudding-is-in-the-eating’. Hier zal blijken hoe het beleid in de praktijk werkt. Verstandig is de vinger aan de pols te houden. De bekende formule van Plan-Do-Check-Act biedt mogelijkheden om tijdig zicht te krijgen op knelpunten. Bij de uitvoering is het belangrijk successen gezamenlijk te vieren. Zaken die nog geen succes zijn niet groter maken dan de feitelijke problemen.

Samenvatting

Beleid is van belang voor de gehele organisatie. Beleidsvorming vraagt tijd om te rijpen. Vanuit waarden krijgt beleid een stabiele basis. In vier stappen (scannen, sturen, sparren en starten) is het beleid gerijpt voor de uitvoering.